2014年是醫(yī)療行業(yè)的大政策年。在一系列規(guī)范監(jiān)管和招投標(biāo)的規(guī)章制度的推動(dòng)下，再加上行業(yè)自身的變化，醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療器械的并購(gòu)尤其熱情。不少業(yè)內(nèi)資深人士也結(jié)合自身對(duì)政策和市場(chǎng)的理解以及自身的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)近期的投資和并購(gòu)熱潮進(jìn)行了深入分析，也就如何順應(yīng)政策、市場(chǎng)、行業(yè)的浪潮，整合提升醫(yī)療企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力給出了自己的建議。

并購(gòu)真的有賴于在正確的時(shí)間出現(xiàn)在正確地點(diǎn)的人的結(jié)合。

作為栢誠(chéng)集團(tuán)國(guó)際集團(tuán)的投資和并購(gòu)高級(jí)總監(jiān)，楊昆有一種發(fā)自內(nèi)心的感覺: “在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)是什么? ”

他舉了一個(gè)美敦力的例子。美敦力之前在中國(guó)動(dòng)作遲緩，銷量還不到全球總量的5%。直到新任CEO奧馬爾·伊什拉克上任，華爾街投資者才提出增加在華投資，一切都發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎。

“我們放棄沒人想要的案子，直接去總部，去中國(guó)說(shuō)出我們的想法，”楊昆表示?！耙虼?，在正確的時(shí)間，這一點(diǎn)非常重要，尤其是在公司正在進(jìn)行重大轉(zhuǎn)型的時(shí)候?！?/p>

他剛加入白勝國(guó)際集團(tuán)楊昆不到一年，負(fù)責(zé)公司的投資和M&A業(yè)務(wù)。他明白，所謂“天氣”，不僅是公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，政策的變化也能成為“風(fēng)向標(biāo)”。“十二五”期間的總體政策是支持國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)，加快產(chǎn)業(yè)融合。再加上十八屆三中全會(huì)后社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，新的《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》出臺(tái)，他覺得“至少是一個(gè)積極的信號(hào)，讓大家看到了一點(diǎn)希望”。

但僅有“一天中的時(shí)間”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

這些因素應(yīng)被視為”地理因素”和”人和”因素。楊昆認(rèn)為一次并購(gòu)成功，不僅可以把重點(diǎn)放在前一次并購(gòu)的過(guò)程上，70% 到80% 的時(shí)間可以花在后一次并購(gòu)上?！澳惚仨殯Q定你要買什么，以及將要發(fā)生什么樣的一體化，”他表示?！蹦惚仨毐Ａ絷P(guān)鍵元素，才能產(chǎn)生一加一加二的效果”

上市還是合并，中國(guó)IVD企業(yè)的發(fā)展方向

應(yīng)希堂在 ivd 之口，體外診斷，是來(lái)自他的學(xué)習(xí)、工作和創(chuàng)業(yè)，鍵入關(guān)鍵詞幾十年的經(jīng)驗(yàn)。

作為北京柯美生物科技有限公司的董事長(zhǎng)，應(yīng)希堂更愿意以他創(chuàng)辦的公司為例，談一談中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展?？旅莱闪⒂?999年。2007年接受西門子投資后，在研發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)管理等方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。通過(guò)柯美自身的成長(zhǎng)發(fā)展，他提出了幾個(gè)關(guān)鍵問題——“中國(guó)的IVD創(chuàng)新路徑是自主研發(fā)、跟進(jìn)還是融合？國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)公司有什么差距？誰(shuí)是中國(guó)未來(lái)的IVD參與者，有哪些發(fā)展機(jī)遇？”

“如果以后看不到你的企業(yè)，那就意味著你的投資失敗了，也是被別人收購(gòu)的一條出路.”

應(yīng)希堂充分認(rèn)識(shí)到國(guó)內(nèi)外資企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量少、不賺錢的現(xiàn)狀，再加上政府高度控制的市場(chǎng)環(huán)境，阻礙了許多小型、新型外資企業(yè)的發(fā)展。2006年，科美引入了基于 ibm 和華為的基層研發(fā)管理方式，而應(yīng)希堂將創(chuàng)新視為中國(guó) ivo 公司的未來(lái)之路。

這還不是全部。應(yīng)希堂認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型制藥企業(yè)、大型醫(yī)療器械企業(yè)是未來(lái)IVO在中國(guó)的主要參與者。對(duì)于目前規(guī)模普遍較小的IVO企業(yè)來(lái)說(shuō)，擺在他們面前的選擇無(wú)非是上市和并購(gòu)。

中國(guó)股份有限公司的發(fā)展方向是上市，有自己的發(fā)展空間，有自己的收購(gòu)，做大做強(qiáng)這是應(yīng)希堂給自己和同行的建議，在歐洲和美國(guó)流行的是，我是個(gè)小企業(yè)，我不做品牌，我專門為大公司做 oem。但這在中國(guó)很少見，因?yàn)樵?ivd 行業(yè)，質(zhì)量控制非常困難，成品，注冊(cè)，國(guó)家規(guī)定，你想委托一家公司，其產(chǎn)品的質(zhì)量很難讓你放心?！?/p>

怎么做并購(gòu)？資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人員的整合

這位自稱“門外漢”的漢能投資集團(tuán)董事總經(jīng)理選擇使用數(shù)據(jù)：“醫(yī)藥行業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有2萬(wàn)億元的市場(chǎng)，去年醫(yī)療器械市場(chǎng)超過(guò)2000億，預(yù)計(jì)未來(lái)醫(yī)療器械行業(yè)有非常大的增長(zhǎng)空間.”

在她看來(lái)，整個(gè)醫(yī)藥和醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展非常迅速，與其他行業(yè)相比，利潤(rùn)率增長(zhǎng)，是非常值得投資的行業(yè)。

在董征看來(lái)，4月4日頒布的《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》將有助于淘汰部分競(jìng)爭(zhēng)力較弱、市場(chǎng)容量不足的企業(yè)，提高全行業(yè)集中度，引發(fā)行業(yè)大量并購(gòu)。這一觀點(diǎn)在為期兩天的峰會(huì)上得到很多業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可，而董征則認(rèn)為人們對(duì)“M&A”的理解并不全面。

她以漢能10年前投資并購(gòu)的“框架媒體”為例，說(shuō)明了她并購(gòu)理念的核心——派一名合伙人擔(dān)任基金董事長(zhǎng)，引領(lǐng)行業(yè)前進(jìn); 第二，做事的速度必須快，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)肯定有人在做同樣的事情; 第三，實(shí)施的速度和運(yùn)營(yíng)的整體財(cái)務(wù)效率必須非常高，俗話說(shuō)，基金必須跟上。這不是投資制藥和醫(yī)療設(shè)備公司的經(jīng)驗(yàn)，但現(xiàn)在似乎符合。

作為投資者，董征和她的漢能集團(tuán)在篩選醫(yī)藥醫(yī)療器械企業(yè)時(shí)也采取了同樣的標(biāo)準(zhǔn)——一是核心競(jìng)爭(zhēng)力，二是增長(zhǎng)之根。“(企業(yè))必須有自己的核心東西，核心東西要抓住，然后獲取，產(chǎn)生附加值?！彼f(shuō)，“每個(gè)公司都在收購(gòu)，能不能被吸收，能不能成為自己的，把這些變成自己的核心，成為資本市場(chǎng)的重要原因，還是因?yàn)閼?zhàn)略發(fā)展需要收購(gòu)...這些都是我們作為投資者需要看清楚的地方?！?/p>

與楊昆“地利天時(shí)人和”的觀念類似，董征覺得并購(gòu)不僅是資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的整合，更為關(guān)鍵的是人的整合。在資產(chǎn)和業(yè)務(wù)整合到位后，認(rèn)識(shí)人的能力和選擇執(zhí)行力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者的能力也與并購(gòu)后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)。